整理编辑：精卓咨询6S培训机构

6S管理是一种源于日本的先进管理方法。主要作用于生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素的管理。本文探讨了6S管理方法在盐化工企业中的推进与应用，以及在推进过程中遇到的困难和解决措施。为6S管理方法更好地在盐化工企业中推进打下了良好的基础。

　　作为盐化工企业来说，长久以来管理模式相对粗放，能耗较大，在职工中形成了粗放式生产的潜在意识，使作业环境、工作效率、生产成本、职工习惯等方面上都有一定的欠缺。纵观世界500强企业，都有其各自优秀的管理模式。因此有人总结说，一个企业若有好的发展，就必须有一套成熟、成功的管理模式。基于上述认识，化工厂援引6S管理模式，以管理创新为载体，综合治理整顿，促使职工作业、物资流转、现场环境、安全管控等方面不断强化提升。

　　1.6S管理的定义

　　在1955年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿两个“S”。后来因管理的需求及水准的提升，才逐一陆续增加了其余的三个“S”，从而形成目前广泛推行的“5S”构架，也使其重点由环境品质扩大至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在经不断完善逐渐形成“6S”、“7S”，但其真谛是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点。

　　“6S”包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六大项目，因日语的罗马拼音以“S”开头，简称“6S”。

　　2.6S管理在化工厂推进的措施与取得的效果

　　2.1大力宣传，树立6S管理观念

　　新的管理模式的贯彻与执行需要广大员工的认知与认可，因此必须下大力度做好6S管理的宣传培训工作。首先，通过进行6S管理知识培训、举行6S管理有奖问卷等一系列活动使广大员工逐步接受6S管理理念，营造“6S”常态化工作的良好氛围，提高各级员工对6S管理的认识。其次，通过6S管理口袋书、厂情快报等载体，进一步促进6S管理工作的宣传，提高全员参与6S管理工作的积极性。与此同时，在各车间醒目处张贴、悬挂6S管理宣传标牌、宣传画，旨在使每个员工意识到6S管理的重要性，认识到6S管理的长效性。最后，将“6S”宣传工作纳入各科室、工段、班组例会重点内容，组织学习，反复宣讲，从而提高广大职工“6S”意识。

　　2.2分工明确，责任落实

　　在之前的现场管理过程中，存在责任落实不到位的情况，无论是区域卫生还是设备日常保养，时而出现因责任不清最终导致无人管理的现象，形成一件事大家都有责任管，但往往最后没人管的结果。因此，通过6S管理的推进，要求各单元更为细致的划分了卫生责任区，而且每一台设备都重新安装设备标牌，每个设备标牌上都有专门的设备负责人，要求责任落实到个人，6S管理现场推进员起日常监督责任，切实把责任落实分工工作做到位。

　　2.3督查考核到位，建立长效机制

　　为保证6S管理工作的顺利开展和取得实效，化工厂成立了6S管理考核小组，制定了“6S”督导考核体系，并纳入了化工厂6S管理标准体系。化工厂6S管理考核小组不定期对各科室、车间、工段、班组进行督查考核，在年内对表现突出的科室、工段、班组、个人给予一定的物质奖励，以确保6S管理工作可管可控，扎实开展。化工厂“6S”管理考核领导小组随着6S管理工作的不断深入，认真总结各科室、工段、班组形成的好的工作方法和工作经验，进一步摸索建立起化工厂6S管理的长效机制。

　　2.4班组文化建设到位，形成6S管理文化

　　首先，借助车间文明生产管理看板，将把考核评比情况第一时间反馈给操作职工，让大家通过评比找出差距，相互激励，相互促进。其次，各车间制定内部考核办法，做好日常的自我检查与考评，把6S管理融入班组文化建设，并通过评定选出优秀班组、优秀个人，厂里给与一定的精神和物质奖励。再次，各车间内部以6S管理大讨论形式，组织岗位互学，吸取管理过程中取得的成功经验，促使车间、班组进行自我改进，自我提高，总结工作的经验教训，形成工作规范与制度，使各项工作在改进中不断提高。最后，摸索出一套成型的6S管理体系，使其与班组文化建设相辅相成，最终成为企业文化中的一部分。

　　3.6S管理在推进中遇到的困难

　　3.1推进工作进入瓶颈期

　　在6S管理推进将至一年的时间时，推进工作进入相对瓶颈期，作业人员的意识有所减弱，要求有所降低。现场管理达到一定的成效，但达到更高一步的标准较难，需要全体员工下更大的努力，花更多的时间去完成。在这一期间，往往由于某些员工意志不坚定、自我要求不够高，而产生的负面情绪会对整体的推进工作带来极大的影响。

　　3.2检查考核所遇到的困难

　　当6S管理全厂范围内推广后，随之而来的也会给检查考评人员带来困难。每次检查时动用的人力多，检查作业面大，时间长，对检查人员的体能与责任心都提出了更高的要求。因此不免存在一些走过场的现象发生，不能真正起到检查督促的效果。而且检查周期的设置也存在一定的难度，由于检查考评人员均由厂内科室、车间的骨干组成，每次检查及点评的过程需要半天左右的时间，若检查周期过短，责不免对这些骨干的正常职能工作带来一定的影响；若检查周期过长，责对各个被检单元的督促作用又有所降低。

　　3.3“以奖代惩”的考核模式被常态化管理的考核模式所取代，作业人员意识有所改变

　　在6S管理推进初期的半年内，采取的是“以奖代惩”的考核模式，对表现突出的班组及个人给予奖励，对表现不佳的不予奖励，但也不予处罚。因此促成职工热情比较高涨，班组比争优，人人争奖励，6S管理的精神也较深刻的贯彻入每位职工的思想意识。当6S管理全厂范围内推广后，随之考核方法也有所改变，“以奖代惩”的考核模式被常态化管理的考核模式所取代，考核分数与奖金挂钩，优则奖，差则罚，因此存在因现场管理不佳而导致被扣奖金的情况发生，人们的情绪及意识有所改变。

　　4.解决措施

　　4.1加强学习，强化意识

　　定期组织全体职工参加6S管理培训、学习，强化管理意识。据相关调查显示，一个人用21天时间就可以形成一种习惯，在一个环境下，70%的人的行为就是这个整体的一种习惯，因此推进6S管理关键在于习惯的养成，也就是6S管理中第五点的内容：素养。一旦形成素养，整个有机体的良好习惯很容易保持下去，形成统一的操作意识，使管理水平上升至一个新的高度。

　　4.2科室职能专项检查，统一汇总

　　由于全厂范围内6S管理的推行，使频繁的联合检查存在一定的难度。因此各职能科室在各自的职能范围内的专项检查并统一汇总的检查方式便不失为一种更实际的检查手段。对检查内容的更加了解，检查时间的相对宽松性给各职能人员的提供了便捷性和可操作性。同时此项检查方式给检查人员提出了更高的要求，要求检查人员有更强的责任心，保持更高的公平性，不能存在徇私舞弊、走过场的现象，否则检查结果将很难具有说服性。

　　4.3领导一票否决制度

　　在新的检查模式中，单位领导的日常巡视对检查结果起至关重要的影响。领导在日常巡视期间，若发现莫一单元现场管理较差，离6S管理的标准相差较远，可直接给予一票否决，相应单元及日常检查管理的职能人员负连带责任，直接扣除当月考核成绩的30%，以此加大督促及日常巡视检查力度。

　　5结束语

　　推进6S管理工作是一项复杂的系统工程，是一项长期的、艰巨的任务，需要全体管理人员身体力行地推动，需要所有员工坚持不懈地参与。实施6S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，才能使企业保持良好的竞争力。