整理编辑：精卓咨询6S培训机构

许多企业都把6S当作一次大扫除，从而导致把6S变成1S，甚至连1S的水平都没有达到，更不用说让员工拥有高水平制造的素养了。6S不是大扫除，而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承的——它们的本质，都是鼓励员工努力消灭任何浪费。如果能够这样看待6S，那么6S活动一开始，你就已经在建设先进工厂的文化了。

生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视6S的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙，大家就不做6S了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，等于是判了6S的死刑。因为这表明6S是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。

正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。”你必须把6S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用6S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持6S，这才能体现管理者对6S的承诺。

工厂如果在6S的实施过程中，同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因：一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采纳之后，企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。

以点带面，星火燎原。一些经验不足的经理在实施6S管理时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。从我们了解到的情况来看，这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持6S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。

其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，当示范线经过6S活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。

最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验，示范线的6S活动，常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，损失必将惨重。

我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则，有过一次失败的经历。当时，该公司共有5家工厂，为了尽快通过3S审计，以达到客户的要求，公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施6S。可是仅仅半年之后，项目就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在做诊断评估时，发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必要的物品，就连工厂的管理人员自己也意识到，他们连1S的水平都还没有达到。

没有评估，就没有管理。评估是实施6S必不可少的推动力。就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，6S中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；计划—实施—检查—处理)循环就会断裂，造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。

但是，评估是一柄双刃剑，管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力，也要避免把评估变成一根制度性的大棒，让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。

6S的评估大致包括对6S培训效果的评估、6S的审计，以及日常的定期评估。我们在实施6S时，为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度，通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入6S就要考试，员工的抵触情绪可想而知了。可是，我们不妨设想一下，如果他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中，就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚大，为6S的推进开了个好头。

基层的智慧，常常让人感到不可思议。我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道商的投诉，说有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。厂长找到工程师，要他们尽快解决这个问题。工程师们经过若干天的奋战，设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样，流水线上只要有空盒经过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是，一名普通工人提出另一个解决方案：买一台风扇，对准流水线吹风，重量很轻的空盒就会被吹走。

后来，我们看到了类似的日本企业案例。可见，不管在世界的哪个地方，工人都不是没有思想和智慧的机器。

在实施6S的时候，要恪守的一条准则是：不要粗暴干涉工人的现场决定，要尊重他们的智慧。现场是工人的现场，对机器最熟悉的也是他们，而不是经理们——管理者应该谨记这一点。

要鼓励员工发挥聪明才智，就应该允许员工在6S活动中犯错误。比如，要为工具等物品找到方便的放置地点，很可能要进行多次试验。在上面提到的那家铝制品厂，工人需要用硅藻土过滤用过的液压油，以便回收利用。在确定硅藻土的放置地点时，他们开始并没有找对地方，因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一浪费。后来，他们设法直接把硅藻土存放在投放点。这样，硅藻土从仓库运来之后，不用第二次搬运就可直接使用了。每次的改善，都是对前一次改善的完善和升华，工厂就在这样的一次次改善中持续进步。

总而言之，经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业6S活动时，若能重视以上这些经验和原则，那么员工们就能早日达到6S的“素养”境界。到那时，再引入TPM或者精益生产，几乎是手到擒来的事。

同样的厂房、设备和工人，有的工厂碌碌无为，有的则成了“改变世界的机器”。原因很简单，也就是后者各环节的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费，并且永不满足。我们从6S起步，做到这一点并不困难。