什么是TPM?

TPM管理的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。

一、TPM推行失败的原因：

1.缺乏相应技术：企业中缺乏TPM技术人才，遇到技术问题无法解决。其实并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。

2.缺乏管理手段：这包括来自企业高层的支持，正确的TPM推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将TPM融入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。

3.把TPM当做“运动”，做运动战：急于求成，缺乏“TPM思想”，严重违背TPM持续改进的基本哲学，TPM的推进策略和切入点都不正确。

4.过于强调“工具”：并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。

5.工作效果缺少考评：建立TPM自主管理考评体系的目的一是可以通过考评来评定每个人在实行TPM自主管理上的工作表现，检查实施效果；二是可以激励职工发挥能力，提高效率；三是可以通过考评发现TPM自主管理工作方法和程序的不足，实现持续改进。

二、TPM管理解决方案

1.提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2.改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3.改善操作环境：通过5S/6S管理等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

三、TPM管理实施的目的

TPM管理实施的七大误区

1.认为TPM只是一种好的管理模式

如果你把TPM认知为是一种好的管理模式，这也无可厚非，说明你的精益水平还是有的，起码能看清了精益的本质，但是认识高度不够。经过这十几年的精益管TPM理项目推行经验来看，仅仅这样的认知高度还是不够的，这种认识高度对成功的推行精益TPM还有差距。

2.零故障是个忽悠人的空头理念

“是设备，总是会有毛病的”这种思想，在不少人员心中可谓根深蒂固。于是，他们对零故障深存怀疑，视其不过是忽悠人的空头理念。

应当承认，实现零故障是一个非常漫长而艰难的过程，但不是不可以实现

3.工人不喜欢变革

与通常的看法相反，只要能成为变革流程中的一部分，多数工人都会对变革持接受态度。问题是，当项目改进计划一进入数据分析阶段，工人的参与就会被遗忘。

4.认为迅速降低维护成本

大多数人都可以轻而易举地将工厂的维护成本削减40%。只要精简一些人员，停止一些维护工作。如果你有机会承担这项削减成本的工作， 用不了一年就可以完成。短视的维护管理措施所造成的恶果将严重影响总成本，资产缺乏维护所引发的问题也将在一到两年内显现出来。

快速降低维护成本的要求并不实际，因为设备可靠性的提高是需要花费时间的。可靠性提高了，成本就会降低，但成本降低并不会提高可靠性。

5.认为更多维护人员轮班，更少机器停机时间

如果工厂问题较多，肯定是需要更多的工人进行轮换，以修理机器故障。应对工厂存在的诸多问题，首先需要找到并解决引发问题的源头。那么，有没有针对性的好方法呢？多数情况下，你根本无暇彻底修复所发现的各种设备故障，并且在设备发生故障前，你也并非总是能先知先觉地察觉到某些问题。所以你才需要更多的人，对吗？从短期来看，可能是这样，但并不必要，尤其是从长期来看。

6.管理脱节

有的设备维修人员分到了分厂，设备部就简单的进行检查、通报、处罚；有的维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立，其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。

7.不做预案

很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙；这样企业管理就会愈来愈乱，出现效率低下等问题。

TPM管理、设备管理都强调实践，都在现场，都需要树立问题意识和改善意识。管理活动的重要是在于培养人，通过工作业务的实践培养人，培养处理现场问题的专家，培养员工型专家，焕发现场活力，用规范赢得利润。