我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？杜绝浪费，以小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。

　　１、定义/识别价值

　　精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。

　　我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。

　　2、识别价值流

　　特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：

　　①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。

　　②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。

　　③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。

　　价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：

　　①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。

　　②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。

　　③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。

　　3、流动

　　一旦确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。

　　为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。

　　4、拉动

　　"拉动"一词简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处：

　　①降低成本：在制品数量低且返工更少。

　　②提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。

　　③更好的客户服务：提前期短且产出可预测。

　　④更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。

　　界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。

　　5、尽善尽美

　　持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。

　　在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。

　　管理者应正确地识别、定义价值，建立自身的决定性竞争优势，打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生产的框架，或许TOC、精益以及六西格玛融合适用更为有效，以TOC作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，使系统以小缓冲成本下运行精益生产。

　　精益生产不仅是一种行为，更是一种思维。