精益管理体系=方针管理+问题解决+日常管理

　　1、精益生产的主导问题

　　有些公司招聘一个生产副总或生产经理，就想实施精益生产；但是当你调查其组织架构图时，你就发现：老板管业务和研发，老板娘管财务和采购，他多负责生产加上计划、品质。然后我们就会发现，生产副总整天在和底层、中层、高层沟通，这样的大环境，纵是天才，也是难从大事，何况大部分都是半桶油。

　　2、精益生产不是企业管理模式

　　精益生产只是一种系统理念或管理工具；精益生产是果，精益管理才是根。能掌控公司全局的高层领导人，如果对维系各部正常运作的各分部门的专业知识不精通的话，精益生产根本无法推行。生产的良好运作，离不开各部门的紧密合作与担当；紧密合作，需要职业人员精通专业岗位技能外，做好自己的份内之事，还需要对一些部门之间的切合点作大的让步以利于兄弟部门的高效运作。

　　这里面不可回避的就是本部门每让一步，对系统虽然有帮助，但是因为让了一步，从而使自己部门的工作负荷及压力就增大一份，出现问题的概率及频率都会在一定时间内有所上升，这对部门考核及责任部领导的威信都有着一定的负面影响。

　　如果两个部门的直属领导，对于两个部门的具体运作没有一定的深度理解和读判能力，很容易依据“现实现象”，对两位下属做出不公的判断，从而给后续的系统优化打上死结，造成各部为追求“政绩”而相互麻木。所以，谈精益生产模式，回避不了精益管理这个根本问题。

　　3、精益管理的实施先决条件为

　　高管理者必需对所领导的各部门具备一定的专业知识及拥有一定的评判能力，没有这两项能力，精益管理无法实施，精益生产体系也就无从建立。

　　所以我们经常能看到一个现象：在日企里面，专家从来都不是靠学历能评定的，评定的原则基本上都是其工作经历及具体成就，突出实战经验，弱化科学理论；这和日资以生产现场为核心的管理模式是密不可分的。

　　负责精益生产的人员或公司高层，必需要对整个系统的运作流程精通，且具备相当的研判读判能力。在实施初期，以导入精益管理理念为主，使相关人员具备必需的知识、经验、正确的系统认知；以价值增值为导向，循序渐进的推行集约型生产管理机制，特色培养一批有成长性的基层骨干，然后再等待时机，根据大环境，进一步的推行高效受控的管理机制和生产方式。

　　4、以客户需求为核心

　　无论企业提供产品或是无形的服务，都是以满足客户的需求为目的。天行健管理公司认为：“企业经营的目标，在于满足客户的需求，获利则是结果”。要成为“精益企业”，必须从客户的立场了解“价值”的定义，凡是客户不需要、不愿付钱买的，都是没有价值或是浪费；

　　同时执行精益的一步，就是进行“价值流分析”，将产品设计、制造或服务提供的作业过程，画出详细确实的流程关联图，进行部门内或跨部门的作业价值流深入检视分析，以确认并找出各项无附加价值或造成浪费的作业，并且致力改善和消除在产品制造或提供服务的过程中的各项浪费，同时集中企业资源，专注为客户创造价值；如此，才能提供满足客户需求的产品或服务，使企业达到获利和成长的目标。

　　5、必须制定衡量指针

　　经过价值流分析，确认并找出各项有附加价值、无附加价值、或造成浪费的作业项目，接下来要如何确保执行的成效，很重要的是必须就各项作业订定明确的“绩效衡量指针”，因为无法衡量，就无法改善。

　　通常企业导入精益生产，制订或规范产品制造生产和装配的衡量绩效，以管理改善生产效率、降低成本。但事实上，除了产品生产效率以外，还有诸多其他的企业功能，例如：订单作业、出货作业、补货作业、柜台作业、请款发票作业、客户服务，甚至征员作业等等，凡是攸关企业整体效能或满足客户需求的重要作业项目，精益(Lean)的理念和管理方法都同样适用，但必须订定明确绩效衡量指针，才能有效管理，落实企业效率和成本的改善与竞争力的提升。

　　6、必须持续改善

　　丰田之所以能持续成长，成为领导全球、成功的汽车制造业者，不但在于导入了丰田生产系统，更要归功于根深蒂固的丰田企业文化――“持续改善”，不但持续不断地寻求更好、更快、更省成本的汽车设计与生产流程，提升竞争力；同时丰田持续改善的精神亦发挥在，不但重视今日客户的需求，更持续不断地发掘客户明天的需求，甚至未来的可能需求；这项持续改善、精益求精的企业文化特质，让丰田既能持续降低成本，具市场竞争力，又能不断精进，掌握客户的需求，以至持续扩大市场占有率，实现真正“获利成长”的典范目标。

　　面对全球化经济的快速扩张和挑战，企业的竞争已毫无国界，因此“持续改善”已不仅仅是企业维持竞争力的选项；导入精益的理念和管理，成为一个“精益企业”，并建立奖励制度，培养鼓励员工积极主动寻求产品设计、制程、行销、客户服务等，为客户创造价值的持续改善、精益求精、甚至再创新，已成为企业生存竞争的利器。

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