为什么都说没有失败的精益生产 只有失败的管理？ 作为一名资深的精益生产管理咨询师，经历了很多建企业的精益生产实践与咨询，盘点过去十多年的精益生产历程，得出一句话：没有失败的精益生产 只有失败的管理。那么我们就来看看为什么说没有失败的精益生产只有失败的管理。

管理失败的原因：

第一、全员没有形成共识

作为新来的管理方法，很多企业高层知道这个概念后，总想拿到自己的企业来推行，因为面对市场的红海，效益很难在销售额上得到快速提升。企业需要做好成本管理，唯有重点花在内部降低成本上了。但是，花了大力气引进之后，全院上下没有达成共识，精益生产变成高层的口号，虽然经过简单的宣导和培训，下面员工仍然茫然无措，这变成了真正的虎头蛇尾，毫无波澜，徒增成本。

第二、缺乏专业知识

有了简单的培训和宣导，挂了很多横幅，请来了专业人士进行教导。结果呢，员工不知道怎么去实行，无论是减少浪费还是提高效率的措施多么的简单，依然做不好，或者是三天打鱼，两天晒网。因为他们在短期内还是缺乏专业的知识，也没有足够的认识，他们依然不懂具体的怎么实施，也不懂为什么这么做。精益生产是一项大工程，是需要持之以恒的坚持，需要数年的培训和学习，坚持不懈的学习与实践才能具备专业的知识和素养，没有长期的努力，短期内想取得成绩，这是很难的。

第三、部门壁垒

精益生产实行之后，需要大量的协调资源和配合工作，但是，因为考量了自个部门利益之后，有不想多干的，也有不愿干的，总之就是画地为牢，不愿配合和参与，把自己封闭起来，我行我素，没有考虑到大局，工作的推行带上了枷锁，给精益生产套上了镣铐。您想，这样的环境我们还能把精益生产推行起来吗？

第四、没有激励机制

企业只管把自身降低成本、提高效益的工作分摊下去，没有任何激励。虽然一部分人想得到提升，也想得到学习的机会。可是大多数人却不这么想，做得累就要有相应的回报，如果连回报都没有，还把自己累成狗，这精益生产尽管多么美好，可又能怎么样呢，我就是不做。任何事情我们都要激发员工的士气与积极性，如果干活的人都没有激情和愿望，谁会拼命的干呢，又不是傻子，这是很多人抵触的原因。

为什么这么说？来看看，我们的管理者们在推行精益生产时，都做了些什么：

1.对精益生产一知半解

→以偏概全，片面地理解精益生产的整个系统。

→仅仅把精益生产生产当成是提高效率的工具。

→完全不理解从改善工具、精益生产生产、精益生产管理、精益生产企业之间循序渐进的系统关系。

2.形式主义

→浮于“形”，当精益生产成一场运动。

→不重视精益生产内在的“神”的建设。

→转化的过程中，连僵化执行都做不到，更谈不上后面的固化应用和优化改善。

3.推行精益生活从那急功近利

→没有精益生产的愿景、使命和规划，只求一时财务效果。

→不重视人才与与流程建设，没有人才培育的强烈意识。

→过分关注短期指标达成，不关注人才培育和流程建设。

4.经验主义

→保守，不愿改变和创新，怕承担风险。

→坐井观天，自以为是，瞎指点，乱决策。

→凭经验判断和行事，以老板的思维影响精益生产的技术应用。

5.观望主义

→安于现状，边观望，事不关已。

→乐于评价，习惯否定，不懂欣赏和认可。

→只发言，好评价，不参与，不主导。

6.依赖主义

→过度依赖第三方咨询，将组织或个人的指标直接转嫁给咨询公司，稍稍达不到期望，就开始批评和否认咨询专家。

→轻视自身精益生产组织和流程的建设，轻视自身精益生产推行骨干的培养，咨询方一撤，所有改善打回原形。

7.消极善变

→收到不同意见时抵触摇摆，听到各种声音时产生怀疑，过于紧张，全盘否定。

→动不动就延迟或拒绝付款，总喜欢随意中止项目，或者换另一个咨询公司，或者换另一种管理模式。

以上就是对为什么说没有失败的精益生产管理，只有失败的管理了。如果我们的管理者有以上8种作风的任何一种，精益生产管理在其企业是基本上不可能长久获得成功的。即使短期内取得了一些成果，也不可能维持。尤其是管理者喜欢中止或放弃项目，根本不懂持续地巩固、消化和发展精益生产的理念及技术。

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