什么6S管理体系？6S管理体系是指华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称具体是指:利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit centerbudget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)等。

6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。

6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

6S它以管理会计理论为基础，以全面预算为切点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

6S管理体系的发展：

第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是:在专业业的基础上，将集团及所属公司分为业务相统一的利润中心，每个利润中以再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理很表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理林系的接形，即业务分类制度、预算篁理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏试，20O4)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。203年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的故略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化:一是火务战略体系替代号码体系;二是火战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(SQ)理念的引入是主要推动因素。

相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、豨顿，20Q4b)。这是6S管理体系的基本内涵:业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

第三阶段是6S管理体系的创箫新阶段。即推动65S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成5S管理体系、战踏管理奠型和信息系统平台的65S信息化管理工程为6的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。

6S质量管理体系的作用：

6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，从而提高员工的职业素养。因此，6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。

实施6S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使6S企业成为其他企业学习的对象。

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