一、企业不注重基础管理

企业连起码的5S都有没做好，现场管理一片混乱，中基层管理人员素质偏低，管理者普遍凭借经验决策、凭感觉做事。这样必须导致过程质量控制无效、标准化作业程度低、运营成本高、员工流失快、现场环境差……即便如此，许多企业高管总是不耐烦地告诉咨询师“三年的精益转型太久，我们企业要力争一年之内实现精益转型”。做精益咨询快10年了，我还没有看到有哪家企业一年内成功实现精益转型的，要知道丰田做精益已近百年，而这种急功近利地匆匆忙忙搞精益，当作运动来做精益，我可以肯定地说，失败是必然的。推行精益生产的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力，切忌草率上马。

二、急功近利、急于求成的思想在作怪。

冰冻三尺非一日之寒”，中国企业推行精益生产，必须要有一个“汉化”的过程。急功近利、急于求成的指导思想只会使许多企业的精益管理变革在推行中慢慢夭折。企业管理者想快速把企业做好、赚钱，思路本身并没有错，选择精益生产改善也是非常正确的，可是，冲着“短期的利润”导入和推行精益生产改善，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率，只见树叶不见泰山，只看到短期利益而忽视了长期利益，只看到企业的利益而忽视员工的利益，这样的精益生产改善是无法长期维持的，当然后只能是不了了之，草率收场。

所以，对精益生产改善的导入与推行要有持久战的打算，急切冒进地推进精益生产改善是不切实际的，企业要制定完整的具有战略性的精益发展规划，要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少推进阻力，才能有效地推进精益生产改善。

三、过分依赖外部咨询公司和咨询顾问

在多年的咨询辅导中，仅从改善指标确定上，客户大体分为两类，一类客户十分清楚咨询项目的改善指标是需要咨询团队与企业改善团队共同努力才能达到的。另一类客户则相反，他们喜欢更高的改善指标，甚至喜欢明显达不到而被咨询公司提出来的改善指标，并把达成改善指标的任务完全划到了咨询团队。试想，在项目还没有开始的时候，咨询团队与企业已处于利益的博弈中，双方角色被人为扭曲，双方责任被利益绑架，如此貌合神离的精益咨询辅导与改善，进展能顺利吗？改善指标能达成吗？这就是许多咨询项目在推进过程中夭折的根本原因之一。

所以，在选择正确的咨询团队（有实战经验的咨询团队）的前提下，如何正确定位企业改善团队与咨询顾问团队在项目辅导与改善中的角色，对于有效推进精益改善项目是十分重要的。