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2020年，这一年、这一个十年……对企业来说，挑战什么就不必说了，各种各样的演讲已经令人眼花缭乱了，以至于谈困难都时髦得有了喜感。

我认为这个主题真的值得与CEO们好好聊聊：恢复手感。

做到CEO（不论是自身培养的或是空降的、股东或联合创始人的身份担任的、或是老板亲自担当的），基本上都在职场中打磨了十年以上，都是老兵老将了。形式不错的时候，因为天然的优越地位、权威与掌握的资源，CEO们可以轻而易举的指挥组织，也能够不错地完成任务，当然也是合格的、优秀的CEO，当然也是有很多人天天汇报请示的CEO。

很多人说现在形势不好了，困难增加了、挑战变多了，但是我最近这些年以各种距离观察、研究许多的企业，却发现，其实也没有那么难，可能“我们走得太远了，以至于忘记了为什么出发”，很多时候，如果我们CEO愿意，恢复手感就能够解决大部分问题。

一、不要急着想未来的钱从哪里来，多想想过去的钱在哪里不见了。

1、成长、规模不能自动产生低成本、高效益。原因有很多，其中一个就是慢慢的出现了“富贵病”，大手大脚、不算细账。比如目标没完成、钱倒是先花了；比如层级部门越来越多干部越来越多成本变高了；比如不知不觉周转慢了库存多了；比如没有预算没有分析赚钱了就行；比如内部的变动成本固定成本费用结构不清晰。

2、搞清楚：钱都花到哪里去了？内部的成本结构是怎么样的？成本率为什么增加了？内部的费用率是怎么样的？内部的资产周转与资产效率如何？现金流在哪些地方消耗掉了？应收账款都在什么地方出现？有管理，每一个细项，都有改善的空间；没有管理，每一个细项，都是失血的漏洞。

3、把过去三年的数据拉出来。把内部的成本、费用结构一项项拆开来看，尤其是那些还在增长的成本与费用，一定要搞清楚。

4、哪怕想着怎么赚钱的事，也先别考虑自己怎么赚钱，多想想合作伙伴怎么赚钱。过去几年，他们是赚钱更多了还是更少了？是赚钱更难了还是更容易了？有没有像企业起步、发展阶段那样去帮助他们去解决一些问题？还是沉浸在给合作伙伴赏饭吃的优越感中？比如：经销商们日子过得怎么样？是不是同样的投入能有更大的产出了？周转是不是变快了？投资回报是不是更好更快了？比如：供应商们的日子过得怎么样？双方是在博弈还是在紧密合作？供应是不是越来越及时了？品质是不是更有保障了？是不是能够比较稳定地赚钱？比如：员工的收入是不是增长了？年轻员工还有没有晋升的机会？比如：顾客（客户）对我们的印象是不是越来越好了？

5、如果没有搞清楚钱是怎么不见的，再怎么样想着赚钱，也是不可持续的；如果只是想着自己怎么赚钱，很有可能会破坏利益相关者的收益。这样的话，CEO不仅不是业绩的创造者，反而是价值的破坏者。

二、到一线去、到市场去，到客户中去、到员工中去。

1、CEO不是官，是一种组织定义，不要总是在办公室里决策。既然做了各种SWOT分析、既然认为大敌当前、既然认为要加倍努力，那就不要总坐在办公室里运筹帷幄了，要到一线去了解真实的情况，去观察炮火，要放下身段去做一些最基础的工作，要在这样的过程中找回手感。

2、回归初心、动手练习ABC。CEO们可能坐上高位有些时间了，建议CEO回顾过去在职场的每一次升级，想想当时做了什么、做对了什么。而且我十分希望CEO做做自己原来在中基层岗位做过的一些具体事情。比如写个程序、做个方案、搞个市场调查、开个店、卖个货、与员工谈个话、做个培训、算个帐、开发一个产品、在一个车间搞搞精益制造，如此等等，看看自己是不是手生了、是不是离真实远了，顺便也看看时代、环境的变化在具体工作上的表现。千万不要以为过去的老经验足够多、以为自己的天赋足够好、以为团队对自己的拥戴是永远的。

3、深入市场、深入客户、深入员工。如果做的是消费者业务，去跟导购员、店长、基层代理商、消费者们沟通沟通；如果做的是企业业务，去走访下小客户、去研究下产品线、去观察下同行、去看看供应商。在员工方面，不妨直接参与一些员工的发展与培育，给他们讲讲课、做做辅导、交流经验，跨越组织层级去发现一些好苗子、去了解一下员工的工作状态。

4、保持饥渴、保持谦虚。如果我们细细回想这些职场的发展与晋升经历，往往会感觉，运气、环境、平台、机会、赏识真的很重要，于是知道自己的渺小与不足，转而更认真地学习、更低调地观察、更深刻地思考，才能不断进步，就不会认为仅仅靠过去的知识与经验，便可以应对现在的变化。

三、多跟数字打交道，做数据的朋友。

1、多点冷静的数字、少点恢宏的辞藻。别谈太多什么企业的数字化转型，先养成多与数字打交道的习惯，能用表格代替的，就不要动不动三段论八股文。同样，和员工沟通也需要更加简洁明了，哪怕你有千言万语，也请尽可能用数字表达。不是每一个员工都能听懂你的文采，但数字可以是通用的语言。CEO就是CEO，不是布道者不是教育家不是家长不是村长，苦口婆心高谈阔论崇拜礼遇都不是CEO标签。更不要指望自己没搞明白的事情，鼓动员工勤学苦练就能实现了你想要的结果。

2、数据里最关键的是财务数据。别相信经验，请向数字低下高贵的头。如果有财务功底，请多在预算、核算、分析等方面好好检验一下，看感觉是不是还在；如果对财务还不是特别感冒的，建议赶紧去补补财务知识。否则，你在这方面的知识缺陷有多大，你与业绩目标的差距就有多大。

3、数据即洞察、多做分析。没有什么问题是分析一次解决不了的，如果有，那就分析两次、三次。我认为对许多企业的CEO而言，并没有出现无解的高科技难题，往往还是在于一些小细节。别以为CEO天天要搞大事情，把小事情处理好，才不至于需要你在大问题上显身手。如果CEO们天天在救火，不必感到牛逼、不要认为公司少了你不行，很有可能组织出问题了，火势大了，火场中的人都不好说，不管你什么级别。

四、少讲大道理，多做“小事情”。

1、大道理听多了，最想做的不是做、而是讲。一方面大道理激动人心，另一方面位高权重有听众，更何况大道理最有逼格感，当然能够体现CEO的纵观天下、高瞻远瞩。因此，尤其在信息泛滥的时代，一定要克制自己听大道理、讲大道理的欲望，多做些内部的“小事”。所以各位也明白了，不是真正去天天做细节活，而是回归内部，减少受外部的不必要的影响。

2、小事情中要能总结大道理、大规律。日常的小事情，当然不是CEO们要做的，不然就乱套了，要关注的是异常的小事情。古时有一个“宰相不问人死而问牛喘”的案例，大家可以百度一下。比如某个产品为什么特别火？比如一向业绩不错的地方为什么突然有些下滑？比如生产效率突然下降了一点？比如怎么会集中反映某个部门的问题？在关注这些小问题的时候，CEO的不同之处在于在总结经验、发现规律、上升到流程制度层面。

3、多听听小人物的声音。CEO位置高，做管理的时间也比较长，慢慢的周围的内外部朋友圈都是非富即贵，内部打交道最多的也往往是高层干部（最多涉及到部分资深中层干部），在这样一个潮流变化的市场环境下，这极有可能让CEO的决策时出现信息盲点。比如在产品定位与定价上，不见得一个内部高管会比一个导购员更专业；比如在产品设计了，并不见得一个二十年经验的设计总监会比一个年轻的大学生做得更有创意；比如在传播方面，一个资深总监并不如一个小青年更清楚传播的渠道与方式…，CEO多与这些“小人物”打交道，也可能丰富知识面与信息渠道。

4、多去去小市场、看看小生意。比如优衣库、名创优品、海底捞，你可能瞧不上、用不上他的产品与服务，但时不时要去逛逛，看看他们的做法与场景。甚至菜市场，偶尔也要去看看，家门口新开了一个小店、出现了某个网红店…，你得去溜溜。有些店开得久有些店不断转手，也可以去小小研究下；走过旁边的社区小店，可以多看看多问问，生意怎么样？人从哪里来？抖音也得去刷刷、直播间也要去看看、朋友圈也可以发一发。

五、通过小事情的超预期，不断向上管理。

1、如何解决老板的信任与授权？很多时候，CEO们总是希望通过一个亮丽的、全景的、重大的成绩，甚至是一个个这样的成绩，来得到老板的信任，从而获得更多的工作空间、薪酬激励，达到老板少管、CEO多做的良好局面。但是往往事与愿违。为啥？在企业中，其实这样的大机会太少，大环境不好的情况下就更少了；其次，经营企业不是经常有大运气，CEO做管理更是“慢工出细活”，需要持续积累，哪能那么容易出大业绩？

2、多掌握信息、先做好老板的助理，才能做好老板的管理。不少CEO们都有一个“难言之隐”，就是认为老板管得太多。这涉及企业治理的方方面面，不是一下子能够说清楚。然而我也经常会看到一种现象就是，在老板问起来的时候，CEO们对细节一问三不知，或者对重要细节不敏感。要知道，老板们可能有各种各样不同的背景，但是无一例外几乎都是有“手感”的，CEO不掌握关键信息、没有手感、怎么能和老板“PK”呢？怎么可能让老板放心呢？怎么获得越来越多的授权呢？

3、小事情组织起来就是大事情。多积累小信息、多处理小问题、多讲具体的小方法，这些东西连起来就是大事情、大方法、大业绩。很多企业的管理水平都比较粗放，指望其他干部建立管理体系，似乎是有点难度的，以我们的观察，整章建制这事，还得CEO牵头，尤其是规模没那么大、职能部门没那么多的企业。一个个去积累这些“小”，比如某一个产品盈利的模型、某一个项目的运营体系、某一个工厂的精益管理、某个店面或区域的经营体系、某一个考核评价的流程标准…，CEO要能够把这些串联起来，成熟后再变成组织行为，CEO也才能够不断把精力转移到更有价值的地方，也才能以更好的结果，向上管理。

4、要做好更辛苦的准备。2020年，CEO们一定要做好更辛苦的准备，这个“辛苦”，绝不是说时间强度上变成711、996，而是你在具体工作的处理上，可能要像一个经理一样努力地“操作”。钱要一分一分的算、人要一个一个的谈、市场要一个一个的跑、工作要一天一天的安排、会要一个一个的开、工作要一个一个的检查、关键干部要一个一个的评价…，而在这种复杂的情况下，你还不能啰嗦，要有规划、有条理、有判断、不能含糊，要能够化繁为简、深入浅出，这对CEO提出了更高的要求，很多还可能涉及到工作风格的改变，但是非常时期，老板一定会盯得越来越紧，一定会越来越“辛苦”，要有足够的准备。

5、创造自我、追求无我、自我革命。CEO是一个极其重要的战略岗位，不是能够封赏的最高官员；CEO的价值，是能够为组织做出很大的贡献；给CEO很大的奖赏，也不是这个职位、薪酬，而是有机会全盘经营事业，发展事、发展人。因此，进攻是最好的防守，“位子”本身毫无价值。如果CEO总是从自己的位置去思考，总是把保护自己的位置、权威与利益放在第一位，对外拉不开面子管人管事，对内拉不下面子学习反思，这样的CEO一定没有未来，公司的CEO如果是这样的心态与格局，尽早完蛋。在这种情况下，如果你是老板兼CEO，建议换一个人来做CEO；如果作为老板，你发现你的CEO有这样的心态，请赶紧换人。